Ein Unternehmen schreibt Gewinne und benötigt trotzdem zusätzliche Finanzierung. Ein anderer Betrieb hat Geld auf dem Konto, kann eine neue Maschine aber nicht vollständig daraus bezahlen, ohne seinen laufenden Geschäftsbetrieb zu gefährden. Beide Situationen betreffen die Zahlungsfähigkeit. Ihre Ursachen und zeitlichen Verläufe unterscheiden sich jedoch deutlich.

Vor einem Finanzierungsgespräch steht deshalb die Frage, wofür das Kapital gebraucht wird. Müssen bereits entstandene Ausgaben bis zum Eingang einer Kundenrechnung überbrückt werden? Bindet ein wachsender Warenbestand dauerhaft mehr Geld? Oder soll eine Anlage angeschafft werden, die über mehrere Jahre genutzt wird?

Die Unterscheidung zwischen Liquidität und Investitionskapital ist dabei keine strikte Trennung zweier Geldbestände. Auch eine Investition muss zum vereinbarten Termin bezahlt werden und beansprucht Liquidität. Entscheidend sind der wirtschaftliche Zweck, die Dauer der Kapitalbindung und die erwarteten Zahlungsüberschüsse, aus denen eine Finanzierung zurückgeführt werden soll.

Gewinn und Zahlungsfähigkeit beantworten unterschiedliche Fragen

Gewinn entsteht aus der Gegenüberstellung von Erträgen und Aufwendungen einer Periode. Der Kontostand zeigt dagegen, welche Mittel zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhanden sind. Für die Zahlungsfähigkeit kommt es darauf an, ob fällige Verpflichtungen tatsächlich erfüllt werden können.

Bei einem bilanzierenden Unternehmen kann eine erbrachte und entsprechend zu erfassende Leistung bereits zum Ergebnis beitragen, obwohl der Kunde noch nicht bezahlt hat. Gleichzeitig sind Löhne, Material oder Miete möglicherweise schon fällig.

Umgekehrt verbessert ein ausgezahltes Darlehen den Kontostand, ohne einen betrieblichen Ertrag darzustellen. Die spätere Tilgung belastet die Liquidität, ist aber grundsätzlich kein Aufwand der Gewinnermittlung. Zinsen müssen davon getrennt betrachtet werden.

Diese Unterschiede behandelt auch das Wirtschaftsportal Dapd.de in seiner Erklärung zu Cashflow, Gewinn und Liquidität. Für die Finanzierungsvorbereitung folgt daraus: Eine positive Ergebnisplanung allein zeigt noch nicht, ob sämtliche Zahlungen fristgerecht geleistet werden können.

Abschreibungen ersetzen keinen Zahlungsplan

Bei einer länger genutzten Maschine wird der Werteverzehr grundsätzlich über Abschreibungen im Ergebnis berücksichtigt. Die Zahlung für die Anschaffung folgt dagegen den vereinbarten Zahlungsbedingungen, etwa einer Anzahlung und einer Restzahlung.

Die Abschreibung selbst löst im jeweiligen Monat keinen erneuten Geldabfluss aus. Aus ihrer Höhe lässt sich ebenso wenig unmittelbar ableiten, welcher Betrag für die Tilgung eines Kredits verfügbar ist. Dafür müssen die tatsächlichen Einzahlungen und Auszahlungen des Unternehmens betrachtet werden.

Ergebnisplanung und Liquiditätsplanung ergänzen sich deshalb. Sie lassen sich nicht gegeneinander austauschen.

Fall eins: Eine Kundenrechnung wird erst später bezahlt

Ein fiktiver Dienstleistungsbetrieb hat einen Auftrag abgeschlossen. Für die vereinfachte Betrachtung werden folgende Zahlungsannahmen getroffen: Zu Beginn des Planungsabschnitts stehen 20.000 Euro zur Verfügung. Bis Ende des Monats sind Auszahlungen von 35.000 Euro fällig. Eine Kundenrechnung über 60.000 Euro wird voraussichtlich erst im Folgemonat bezahlt.

Ohne zusätzliche Mittel entsteht vor diesem Zahlungseingang eine rechnerische Lücke von 15.000 Euro. Soll außerdem ein frei gewählter Mindestbestand von 10.000 Euro erhalten bleiben, beträgt der vorläufige Finanzierungsbedarf 25.000 Euro.

Diese Beträge sind reine Rechenannahmen. Die Reserve von 10.000 Euro ist keine allgemeine Empfehlung. Ihre angemessene Höhe hängt von den Zahlungsverpflichtungen und Unsicherheiten des jeweiligen Betriebs ab.

Der Zahlungseingang ist nicht vollständig frei verfügbar

Für den Folgemonat werden weitere Auszahlungen von 25.000 Euro angenommen. Unter diesen vereinfachten Bedingungen ergibt sich nach Eingang der Kundenrechnung folgende Rechnung: 10.000 Euro verbleibende Mittel plus 60.000 Euro Einzahlung minus 25.000 Euro laufende Auszahlungen ergeben 45.000 Euro.

Würde die Überbrückung von 25.000 Euro anschließend vollständig zurückgeführt, blieben 20.000 Euro. Finanzierungskosten und weitere, im Beispiel nicht dargestellte Zahlungen müssten zusätzlich berücksichtigt werden.

Der Rückfluss lässt sich hier einem erwarteten Zahlungseingang zuordnen. Offen bleibt jedoch, ob dieser Termin ausreichend verlässlich ist. Eine unbestrittene Rechnung mit vereinbartem Zahlungsziel ist anders einzuschätzen als eine Forderung, über deren Berechtigung noch verhandelt wird.

Bei solchen zeitlichen Lücken kann auch das Funktionsprinzip des Factorings relevant werden. Ob Forderungen tatsächlich angekauft werden können und welche Kosten oder vertraglichen Verpflichtungen entstehen, ist gesondert zu prüfen. Nicht jede offene Rechnung lässt sich auf diese Weise vorzeitig in Liquidität umwandeln.

Fall zwei: Eine Maschine bindet Kapital über mehrere Jahre

Ein zweiter, ebenfalls fiktiver Betrieb plant eine Maschine, die nach seiner betrieblichen Annahme acht Jahre eingesetzt werden soll. Für die Anschaffung werden 120.000 Euro angesetzt. Hinzu kommen angenommene Auszahlungen von 10.000 Euro für Lieferung und Installation sowie 5.000 Euro für notwendige Anpassungen und Schulung.

Der betrachtete Gesamtbedarf beträgt damit 135.000 Euro. Auf dem Konto stehen 55.000 Euro. Davon sollen nach einer unternehmensinternen Planungsannahme 20.000 Euro für das laufende Geschäft verfügbar bleiben. Für das Vorhaben stehen somit 35.000 Euro eigene Mittel zur Verfügung. Der zusätzliche Finanzierungsbedarf beträgt 100.000 Euro.

Auch diese Rechnung ist bewusst vereinfacht. Steuerzahlungen und mögliche Erstattungen, Finanzierungskosten sowie weitere betriebliche Zahlungsströme müssen in einer vollständigen Planung mit ihren jeweiligen Terminen ergänzt werden.

Die Maschine zahlt den Kredit nicht automatisch zurück

Anders als im ersten Fall steht dem Bedarf kein einzelner bereits erwarteter Kundenzahlungseingang gegenüber. Die Maschine soll über ihre Nutzung wirtschaftlich beitragen, etwa durch zusätzliche Aufträge, höhere Kapazität oder geringere Auszahlungen im Produktionsprozess.

Ob daraus ausreichende Mittel für Zinsen und Tilgung entstehen, hängt von mehreren Annahmen ab. Dazu gehören Auslastung, erzielbare Preise, Materialeinsatz, Personalbedarf, Wartung und mögliche Stillstände.

Eine rechnerische Kostenersparnis ist außerdem nicht immer sofort zahlungswirksam. Verkürzt die Maschine beispielsweise Bearbeitungszeiten, entstehen daraus nur dann zusätzliche Zahlungsüberschüsse, wenn die frei werdende Kapazität wirtschaftlich genutzt wird oder tatsächlich Auszahlungen entfallen.

Die Investitionsrechnung beschreibt somit den erwarteten wirtschaftlichen Nutzen. Die Liquiditätsplanung zeigt, wann daraus verfügbare Mittel werden und welche Zahlungen vorher anstehen.

Kurzfristiger Anlass bedeutet nicht immer kurzfristigen Bedarf

Ein verspäteter Zahlungseingang kann eine einmalige Überbrückung auslösen. Werden Kundenforderungen dagegen ständig durch neue Forderungen ersetzt, bleibt möglicherweise dauerhaft Kapital im laufenden Geschäft gebunden.

Das betrifft auch Lagerbestände. Ein saisonaler Warenaufbau kann sich nach dem Verkauf wieder abbauen. Ein wachsendes Unternehmen benötigt möglicherweise über längere Zeit ein höheres Grundniveau an Vorräten und Forderungen.

Deshalb reicht die Bezeichnung „Betriebsmittel“ für die Wahl einer Finanzierungsdauer nicht aus. Zu unterscheiden sind vorübergehende Spitzen und ein länger bestehender Sockelbedarf.

Die institutionelle Unterscheidung zwischen der Finanzierung von Investitionen und Betriebsmitteln beschreibt zunächst unterschiedliche Verwendungszwecke. Daraus ergeben sich noch keine Zusage, bestimmte Konditionen oder eine Förderfähigkeit für das einzelne Unternehmen.

Den höchsten Fehlbetrag im Zeitverlauf ermitteln

Der Kapitalbedarf lässt sich nicht zuverlässig aus der Jahressumme der Auszahlungen ableiten. Entscheidend ist, wann Einzahlungen und Auszahlungen zusammentreffen.

Eine grundlegende Rechnung lautet: Anfangsbestand zuzüglich Einzahlungen abzüglich Auszahlungen ergibt den Bestand am Ende eines Zeitabschnitts. Dieser wird zum Anfangsbestand des nächsten Abschnitts.

Für näher liegende, zahlungsintensive Phasen kann eine Planung nach Wochen oder einzelnen Fälligkeitsterminen notwendig sein. Ein positiver Monatsendbestand schließt nicht aus, dass vorher eine Lücke entsteht. Wenn Löhne am Monatsende und eine größere Kundenzahlung erst danach fällig sind, muss dieser Abstand erkennbar bleiben.

Zusagen und Annahmen kennzeichnen

Eine Planung gewinnt an Aussagekraft, wenn sie zwischen vertraglich feststehenden Zahlungen, plausiblen Erwartungen und unsicheren Annahmen unterscheidet.

Bereits beauftragte Leistungen haben einen anderen Stellenwert als erhoffte Zusatzaufträge. Eine bewilligte Finanzierung ist anders zu behandeln als ein noch laufendes Gespräch. Auch zugesagte Kreditmittel stehen nicht zwangsläufig sofort zur Verfügung; Auszahlungsbedingungen und Termine gehören in die Betrachtung.

Ergänzend lässt sich ein ungünstigerer Verlauf rechnen: Was passiert, wenn die Kundenrechnung später eingeht, die Installation mehr kostet oder die Maschine erst verzögert produktiv eingesetzt werden kann? Solche Varianten machen sichtbar, wie belastbar die Finanzierung unter veränderten Bedingungen bleibt.

Laufzeit und Rückzahlung aus dem Vorhaben begründen

Bei einer vorübergehenden Zahlungslücke steht die Frage im Mittelpunkt, wann die gebundenen Mittel zurückfließen. Bei einer länger genutzten Anlage verteilt sich der erwartete Beitrag dagegen über mehrere Perioden.

Daraus folgt keine automatische Gleichsetzung von technischer Nutzungsdauer und Kreditlaufzeit. Relevant sind auch wirtschaftliche Nutzbarkeit, Tilgungsverlauf, mögliche Restwerte und die finanzielle Belastbarkeit des gesamten Unternehmens.

Eine lange Laufzeit kann die laufende Tilgung reduzieren, zugleich aber die Zinszahlungen über einen längeren Zeitraum verteilen. Eine kurze Laufzeit führt zu höheren regelmäßigen Rückzahlungen. Beide Wirkungen müssen im Zahlungsplan sichtbar werden.

Externe wirtschaftliche Rahmenbedingungen beeinflussen diese Überlegungen, etwa über Nachfrage, Beschaffungskosten oder Finanzierungsbedingungen. Sie ersetzen jedoch keine betriebliche Rechnung. Eine allgemeine Konjunkturprognose zeigt nicht, wann ein bestimmter Kunde bezahlt oder welche Auslastung eine konkrete Maschine erreicht.

Welche Unterlagen das Finanzierungsgespräch tragen

Eine nachvollziehbare Vorbereitung verbindet den Anlass mit Zahlen und Terminen. Dazu gehören die aktuelle wirtschaftliche Lage, eine Ergebnisvorschau, der geplante Zahlungsbedarf und eine Erklärung der vorgesehenen Rückführung.

Je nach Vorhaben kommen Angebote, Auftragsunterlagen, Forderungsübersichten, bestehende Finanzierungsverpflichtungen und Angaben zu verfügbaren Sicherheiten hinzu. Welche Unterlagen konkret benötigt werden, hängt vom Unternehmen und vom Finanzierungspartner ab.

Wichtig ist die Übereinstimmung der Unterlagen. Der Kaufpreis aus dem Angebot muss sich im Investitionsplan wiederfinden. Geplante Darlehensauszahlungen gehören ebenso in die Liquiditätsrechnung wie Zinsen und Tilgung. Bestehende Kreditlinien dürfen nicht ein zweites Mal als vollständig freie Finanzierung angesetzt werden, wenn sie bereits genutzt sind.

Eine sachlich begründete Anfrage beschreibt deshalb mehr als einen gewünschten Kreditbetrag. Sie erklärt, wann der Bedarf entsteht, welchen Zweck er erfüllt, wie lange er voraussichtlich besteht und aus welchen Zahlungsüberschüssen die Rückführung erfolgen soll. Erst auf dieser Grundlage lässt sich beurteilen, welche Finanzierung zum tatsächlichen Verlauf passt.